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陈春花:激活组织必须面对的七大经典问题

时间:2017-09-27 访问:


《2017创变者年会》吹响大咖集结号!以创变者的名义“向大咖发问”活动从5月4日开始,目前已有近30000人参与,我们筛选出最有深度的提问4980条,以下精选了陈春花教授的特别回复:分权是大企业组织发展必须经历的状态;如果要得到好的组织变革效果,最重要的是找到对的人去执行变革……


问题一:认知来自对现实世界未来的理解,激活个体,主要是要给组织注入活力和激情,怎样能保持认知的正确和组织活力的持续性?分权是大企业组织发展的必须经历的状态吗?(提问者:李明谦石家庄通合电子科技股份有限公司总经理)


陈春花:认知本身就是一个不断探索,不断进步的过程,所以持续探索、学习才有可能让认知发挥作用。组织活力的持续性是一个组织管理的话题,涉及到多个影响因素,其中给成员搭建平台,并让其可以获得成长并分享这份成长,是一个关键要素。分权的确是大企业组织发展需要经历的状态。


问题二:管理究竟是对绩效负责还是对价值负责?(提问者:任月亮建投书店投资有限公司出版业务总监)


陈春花:管理是对绩效负责。经营是对价值负责。


企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言,我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此,无论你采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式;如果不能够产生绩效,这个管理行为或者管理形式就是无效的,我们可以确定后者就是管理资源的浪费。


管理只对绩效负责通常会遇到三种现象:


1.功劳与苦劳。人们常常以苦为乐,认为付出就是对得起组织,但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。


2.能力与态度。只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效。


3.才干与品德。德与才的取舍中人们希望德才兼备,如果两者不可兼得人们选择先德后才。但是我所看到的实际情况是,很多企业在招聘人员的时候,很少考量这个人的品德,更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候,也很少关心他的品德,更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反,在这两种情况之外,我反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。



问题三:如何保证初创企业组织中好基因的传承?(提问者:微信用户)


陈春花:保证初创企业组织中好基因的传承,需要创业者身体力行。


问题四:组织变革怎么样做到效率高见效快成本低破坏性小?(提问者:邬宗君本善投资(深圳)有限公司执行董事)


陈春花:组织变革本身就是一个需要付出成本、付出时间并产生变化的选择。如果要得到好的组织变革效果,最重要的是找到对的人去执行变革。


需要说明的是:组织变革要以结果为导向,应当平衡当期目标与未来成长,变革不能以牺牲当期利益为前提,企业的当期业绩来源于组织效率与顾客语言,没有顾客语言就没有当期的业绩,所谓的“变革悖论”是不存在的。变革最大的挑战是挑战自己的思维方式和过往的经验,而对手就是自己。在今天,企业不去冒险才是你最大的风险。不要害怕改变,改变是帮助你更好成长的有效途径。



问题五:如何让整个企业快速理解认可企业愿景并富有持续奋斗的动力?(提问者:李守群 TCL总监)


陈春花:让愿景可以被员工触摸,与员工息息相关。


这里我想再一次明确,企业文化并不是“虚”的而是非常“实”的,所谓“实”就是体现在四个方面:共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。只要善用工作环境、工作服饰和工具以形成共同的事务,善用管理制度和激励手段以形成共同的举止,善用公司用语言形成共同的语言,善用公司的形象已形成共同的感受,企业的共识也就达成了,企业文化随之就会展示出来。这些都是实实在在的东西,员工摸得到、看得到,只要管理者愿意在这四个方面做出努力,员工与企业之间的共识一定可以达成。


问题六:互联网时代的公司组织,还存在“管理”吗?将是怎样一种组织形态,最更能激发个体潜力?(冯羽林访客成功之道(北京)教育科技股份有限公司运营)


陈春花:我有两本书《激活组织》、《激活个体》完整地回答了您的问题。管理一定是存在的。可以授权的组织形态最能激发个体潜力。


这里将书中的相关内容简要列出,以供参考。互联网时代组织环境的新特征是:

1.不确定性不仅仅是常态,而且是经营的条件与机会。

2.互联网有庞大的线上消费人口。互联网思维带来的真正变化是生活方式的改变。

3.渠道发生了根本性的改变。

4.新进入者改变游戏规则。

5.离散程度越高,价值集中程度越快。


组织管理所要解决的,就是如何让组织具有面向未来的能力,而不是传承经验的能力,这跟以往的要求不太一样。


组织一定要赋能,从管控变成去做教练,变成帮人家成长,这里,就出现了三个根本性的改变。


1.效率来自于协同而非分工。优秀的企业更强调组织内部的连接,而不是分工;更强调建立柔性的网络,大家可以有相对的弹性和授权;更强调我们是共生的。


2.激励价值创造而非考核绩效。做出来的是天才,做不出来的是人才,人人都是自己的CEO。


3.新文化。优秀企业不是做绩效的驱动,而是价值观驱动。他所思考的是真正的一种普世的思维方式,而不是组织特色,或者说中国特色。然后,他们会非常清晰地知道理念和习惯应该怎样做调整。


激活组织的7项工作分别是:打破内部平衡;基于契约的信任;设立新激励;授权各级员工;创造可见绩效;合作主体的共生系统;领导者转换为的布道者、设计者、伙伴,不能只当老板。


问题七:小企业在发展壮大过程中,不同阶段的经营系统建设与企业管理系统建设该如何相互匹配,才能符合实际需求?哪些管理系统是无论企业大小或者发展阶段都必须重视和完善的?(提问者:董琪易居交易服务集团副总裁)


陈春花:创业企业,直线式管理;成长企业,智能型管理;发展企业,事业部制;持续发展企业,非一人领导。大小企业都要关注的是:如何激励人。


本文选自公众号:春暖花开

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